L’Innovazione come Cultura Ingegneristica

Pubblicato nel Notiziario degli Ingegneri dei Verona, Numero sett-ott. 2006

Ing. Nello Ceccon

C’è un grande fermento intorno all’innovazione tecnologica, se ne parla a livello politico e tutti i grandi economisti indicano l’innovazione come la strada maestra per il mantenimento del vantaggio competitivo del nostro paese.

Ci sono molte sfaccettature intorno al concetto di innovazione.

Per prima cosa dobbiamo considerare bene che cosa si intende innovazione: la definizione secondo il documento della Comunità Europea “Innovation and the Lisbon Strategy” è la seguente “Innovazione consiste nel produrre, assimilare ed utilizzare con successo le novità nelle sfere economiche e sociali”.

Questa definizione è molto ampia e va oltre il paradigma che l’innovazione si fa solo con le nuove tecnologie, con le nanotecnologie o con le biotecnologie, come sembra che gli attuali consorzi per l’innovazione si stiano invece orientando.

Nella vasta accezione che viene data al concetto di innovazione, il compito dell’ingegnere può diventare notevole perché, a differenza dei ricercatori delle università e dei laboratori privati, l’ingegnere è perfettamente collegato al mondo economico e sociale, pur avendo conoscenze tecnologiche-scientifiche di altissimo livello.

Ha la possibilità di influire direttamente nella cultura sociale e soprattutto nella cultura d’impresa.

Si sente molto il bisogno di creare nuovi prodotti e nuovi servizi, di aprire nuovi mercati, e spesso in questi contesti il ruolo dell’ingegnere è rilevante: ma quanti conoscono bene i principi che sono alla base di un processo d’innovazione, le metodologie che sono utilizzate, gli aspetti della creatività e soprattutto le implicazioni finanziare, economiche che sono conseguenti a tutto questo?

L’ingegnere, come detentore e gestore delle conoscenze, diventa una figura da valorizzare nelle imprese, e diventare il perno su cui ruotano tutti i progetti necessari per rilanciare la competitività di prodotto e di mercato del tessuto produttivo italiano.

Per acquisire questa leadership, è necessario che le competenze tecniche siano sinergicamente conglobate con quelle competenze che sono alla base dei processi innovativi e cioè:

-spirito di imprenditorialità

-pianificazione strategica

-benchmarking e presidio tecnologico

-creatività, generazione di idee e gestione delle conoscenze (knowledge management)

-spirito di collaborazione con clienti e fornitori

-Pianificazione finanziaria: private equity, venture capital, business angels,…

Come fare innovazione in azienda

La competitività delle imprese si può ottenere con il continuo miglioramento dei prodotti e servizi(innovazione incrementale), nonché con l’utilizzo nuovo e creativo delle tecnologie che vengono messe a disposizione dal mercato o dai settori di ricerca (innovazione radicale).

Consideriamo per esempio le compagnie di volo low cost, che, insieme ad un nuovo concetto di fornire servizi a bordo degli aerei, sono riuscite ad utilizzare la tecnologia di internet per ridurre drasticamente i costi e migliorare i servizi, hanno cioè introdotto una innovazione radicale, utilizzando nuove idee e tecnologie nuove ma già note.

Questo è il modello d’ innovazione che potrà essere facilmente applicato in Italia, dove non sono diffusi i centri di ricerca per lo sviluppo di nuove tecnologie, dove non ci sono grandi imprese disposte ad investire in maniera massiccia sulla ricerca, dove però ci sono le potenzialità per lo sviluppo di idee creative ed innovative.

L’aspetto metodologico e di sistema diventa perciò vitale per poter avviare qualunque progetto di innovazione efficace.

Per questo motivo vorremmo analizzare alcuni passi che sono necessari per garantire il processo di innovazione nelle imprese.

A. Inquadramento strategico con definizione dei bisogni e degli obiettivi

La generazione di progetti innovativi non può essere un evento spontaneo, lasciato all’iniziativa di singole persone o di un singolo dipartimento, indipendentemente dal ruolo e dal peso che hanno nell’organizzazione.

Per avere successo l’innovazione deve fondare su basi chiare, diffuse ed inquadrabili in quelle che sono le strategie generali dell’impresa.

Per poter scegliere la direzione con cui si vuole intraprendere l’innovazione, devono essere considerati i fattori di mercato, le sue dimensione ed i prodotti già esistenti. Solo in questo modo è possibile ipotizzare l’impatto che si può avere nel caso di successo o di insuccesso dell’idea innovativa.

Anche il posizionamento attuale nella catena del valore dei prodotti/servizi fino al momento offerti può essere d’aiuto per avere un riferimento strategico. È molto probabile che se l’impresa è posizionata a monte della catena del valore, sia più efficiente utilizzare i metodi tradizionali di sviluppo nuovi prodotti, mentre per chi si trova posizionato a valle della catena, sarà più facile considerare processi meno ortodossi per lo sviluppo delle novità.

Queste considerazioni devono essere inquadrate nel contesto generale, tenendo ben presente quale è la cultura aziendale e quali sono i valori veramente presenti.

Alla fine, attraverso una mappatura ed una valutazione d’insieme potrà esser possibile scegliere quale strategia seguire per innovare. Diventa poi rilevante la necessità di condividere e di comunicare a tutti i livelli dell’impresa le linee guida che saranno seguite.

B. Focalizzazione delle aree su dove agire (identificazione delle opportunità)

Il presidio tecnologico è una delle attività più importanti che una moderna organizzazione deve svolgere, per garantire che le energie impiegate nella ricerca e sviluppo di nuovi prodotti siano utilizzate nel modo più efficace.

La conoscenza del mercato, attraverso il continuo presidio dei bisogni della clientela, e l’attenzione verso i nuovi prodotti, servizi, tecnologie che vengono messe a disposizione dai fornitori, risulta essere uno dei componenti più importanti per garantire il continuo flusso generatore di nuove proposte. L’attenzione verso i fabbisogni dei clienti e le opportunità del parco fornitori può diventare una fucina di idee e di soluzioni molto efficace.

Diventa critica la scelta dei clienti innovatori (leader user), che possono essere di stimolo nella fase di identificazione dei bisogni ed anche per lo sviluppo delle soluzioni.

Altrettanto si può dire per i fornitori, coloro che sono collaborativi e che sono anche detentori di soluzioni ad elevato contenuto tecnologico, possono diventare una fonte inesauribile per sviluppare innovazione.

Da qui si possono individuare migliori opportunità che il mercato offre, si possono orientare i progetti verso l’utilizzo delle nuove tecnologie che lo stato dell’arte sta mettendo a disposizione, si possono creare nuovi servizi ed individuare azioni di complementarietà che vanno ad ampliare l’offerta.

C. Generazione, gestione delle idee e risoluzione dei problemi

Questo aspetto deve essere valorizzato al massimo, in ogni organizzazione. Le grandi idee spesso derivano da approcci sistematici,e questo lo hanno compreso molto bene i paesi scandinavi, Finlandia in testa, dove esistono network e distretti virtuali interamenti dedicati alla generazione di nuove idee. Questo non vuol dire che non viene dato spazio alla creatività, significa che i processi creativi devono in qualche modo essere sistematizzati, acquisiti e poi diffusi ad ogni livello dell’impresa.

La conoscenza dei singoli individui, se è ben gestita, acquisisce un enorme valore, soprattutto se poi viene incrociata con altre conoscenze. Il processo di Knowledge Management e la Learning Organization sono dei fattori critichi, che anche le piccole e medie aziende devono considerare.

Qui di seguito elenchiamo alcuni strumenti che possono essere utili per generare e gestire le idee.

a Tecniche Creative, divergenza e convergenza

a Sistemi creativi iterattivi

a Tecniche di Problem Solving

a Cross Fertilization

a Tecniche di Gestione delle Idee

a Triz

Questa è la fase che va effettivamente a caratterizzare un buon processo di innovazione. È di fondamentale importanza il coinvolgimento di più attori possibili, perché è solo dall’incrocio di diverse esperienze, dalla condivisione di problemi e possibili soluzione, dall’apertura verso il cambiamento e verso la diversità, che è possibile ottenere risultati di elevata originalità ed efficacia.

La cultura della creatività va coltivata e diffusa anche nelle aziende di piccole dimensioni, perché, opportunamente gestita e metodicizzata, è in grado di fornire risultati tangibili ad elevato ROI.

D. Primo sviluppo e selezione dei concetti

La valutazione e la selezione delle idee innovative è una delle fasi più critiche, perché si deve prendere la decisione, in conformità con le strategie e le politiche aziendali, quale idea deve essere sostenuta in termini di risorse umane, finanziarie ed organizzative.

Per tale ragione un buon sistema di gestione dell’innovazione deve prevedere modalità di valutazione, che possano essere incrociate, per definire la bontà di una idea, considerando lo stato attuale dell’azienda in termini di:

a Posizionamento di mercato e fabbisogno dei clienti

a Know how interno

a Congruenza con le politiche e gli obiettivi strategici

a Potenziali disponibilità finanziaria

a Impatto tecnologico interno ed esterno

a Proprietà del patrimonio intellettuale

E. Pianificazione economica e finanziaria

Per propria natura, qualunque progetto di innovazione presenta un elevato rischio economico e finanziario. Più l’innovazione è di tipo radicale, più elevati sono i rischi. La progettazione finanziare di questi progetti deve essere effettuata con molta attenzione, considerando anche che ci sono molti attori, anche esterni, che possono essere chiamati in gioco.

L’autofinanziamento è la strada che molti imprenditori percorrono, soprattutto in Italia, dove non esiste una vera e propria cultura del rischio di capitale. Attingere alle risorse interne a sua volta può generare rischi molto gravi, ad esempio una apparente perdita di redditività dell’impresa, in quanto la ricerca e sviluppo sono quasi sempre beni intangibili. Nel caso in cui il progetto si debba fermare per vari motivi, la piena e solida responsabilità finanziaria dell’evento può essere causa di fallimenti e chiusure inaspettate.

Per queste ed altre ragioni che vedremo più avanti, andiamo a descrivere quali altri attori possono essere messi in gioco nei progetti di Innovazione.

Le fonti esterne per l’approvvigionamento del capitale di rischio possono essere raccolte in due grandi tipologie: Venture Capital e Private Equity.

Può essere utile andare a vedere quali sono nel dettaglio gli strumenti che possono mettere a disposizione questi tipi di finanziatori.

Venture Capital

È il tipo di finanziamento da ricercare per l’avvio di un nuovo progetto. Ci possono essere degli interventi mirati, secondo lo stato di sviluppo del progetto. All’inizio si parla di “seed financing”, quando l’investitore interviene nella prima fase di avvio, durante la prototipazione e sperimentazione del progetto. Questo tipo di finanziamento è ad alto rischio, in quanto bisogna prevedere una elevata mortalità, ma anche dei risultati attesi elevati.

Lo “start up financing” avviene quando il prodotto o servizio è già stato sperimentato e comprovata la sua funzionalità, ma non sono ancora state verificate le risposte del mercato. In questa fase si finanzia la struttura e la prima organizzazione.

Nel “first stage financing” vengono finanziate le aperture ad operatori non specialisti e viene focalizzata l’analisi di mercato e delle potenzialità commerciali. In questa fase anche le attività produttive sono state completate, perciò il focus è più nel mercato e nella rete commerciale da avviare.

Il Venture Capital è uno strumento che può essere utilizzato anche dalle aziende già presenti nel mercato, ma che richiedono dei cambiamenti strutturali legati alle loro capacità produttive o altri sviluppi di cambiamento interni.

In tutti i casi un vero Venture Capitalist è in grado di mettere a disposizione esperti nel campo della gestione dell’innovazione, in termini di organizzazione e di sostegno dell’intero processo, dalla pianificazione strategica al lancio di mercato.

Private Equity

Il private equity interviene con investimenti in imprese che hanno già superato la fase iniziale di start up, ma che necessitano di investimenti per una maggiore integrazione con i mercati, con i fornitori oppure per formare una aggregazione di aziende specializzate in un settore. Il private equity viene chiamato anche quando è necessario avere un cambiamento dell’azionariato, ad esempio per sostituire piccoli azionisti non più interessati allo sviluppo dell’impresa, oppure per operazioni di buy out da parte del management interno.

In Italia gli investimenti di Venture Capital, dopo un iniziale incremento in concomitanza con la bolla speculativa delle compagnie dot-com, sono in continuo calo, e l’attrattività verso capitali stranieri è diminuita negli ultimi cinque anni. Probabilmente questo è dovuto proprio alla scarsa diffusione della cultura innovativa, che non è in grado di proporre progetti ed iniziative competenti, tali da ricevere finanziamenti dalle società specializzate nel capitale di rischio.

F. Sviluppo & Ricerca come attività tradizionale (progettazione, dettagli e prototipazione)

La fase di sviluppo di un nuovo prodotto è ovviamente una parte topica del processo di innovazione. È importante che la progettazione avvenga in modo flessibile e che coinvolga il numero di attori più ampio possibile. La cultura dell’innovazione parte dall’acquisire una certa integrazione della progettazione e sviluppo con gli altri settori dell’impresa.

Da una indagine fatta recentemente negli Usa dal Council on Competitiveness National Innovation Initiative, gli intervistati ritengono che l’innovazione derivi dalle opportunità offerte dalla collaborazione con i propri clienti e fornitori con una frequenza del 78%, contro ad esempio il 32% dalle Università e 17% dai Laboratori Federali, e dalla presenza in azienda di persone con eccellenti competenze tecniche e scientifiche (70%).

Grafico 1

Con quale frequenza la vostra azienda collabora con i seguenti gruppi nel processo innovativo

% che ha risposto Molto Frequentemente o Frequentemente

fonte Council on Competitiveness-2005 National Innovation Survey

.

Sempre da questa indagine è emerso che l’innovazione si gioca su diverse fondamenta, che secondo gli intervistati sono state valutate in ordine d’importanza: avere disponibili i migliori scienziati-tecnici, avere relazioni con un ampio parco di clienti e fornitori, avere a disposizione dirigenti intraprendenti e robuste infrastrutture di comunicazione.

Grafico 2

100 Dollari allocati su queste risorse, in accordo al livello di innovazione dei prossimi tre anni relativi della vostra impresa

fonte Council on Competitiveness-2005 National Innovation Survey

All’interno di un processo di progettazione di prodotto con elementi innovativi, ci deve essere un approccio che comprenda gli aspetti integrali dell’argomento che si vuole affrontare, che sia d’unione tra i bisogni dei clienti, le opportunità che vengono offerte dai fornitori e le competenze e capacità realizzative all’interno dell’impresa.

Andiamo ad accennare brevemente alcune di queste metodologie.

a Quality Function Deployment

È un sistema per tradurre i bisogni del cliente in una appropriata richiesta per l’impresa, in ogni stadio, dalla ricerca e sviluppo del prodotto, all’ingegnerizzazione e produzione, dalle vendite e marketing alla distribuzione.

Questo richiede una modalità di operare molto diversa da quella usuale. In questa tabella possiamo compare l’approccio usuale nello sviluppo di un nuovo prodotto e quello che propone la metodologia del QFD.

Approccio consueto	Approccio QFD
Specifica delle richieste interne (ogni cosa è importante), spesso fornita da Tecnici e Dirigenti.	Diffusione della “voce del cliente” (che decide che cosa è importante
Progettazione e costruzione con tolleranze specifiche	Progettazione e costruzione verso valori obiettivo (ridotte variazione e dispersioni)
Reazione ai problemi del cliente	Ottimizzazione del prodotto e del processo di progettazione

Fonte Applying QFD in Various Industries Kurt R. Hofmeister, America Supplier Institute.

Nell’approccio consueto viene data massima fiducia alla parte tecnica, tralasciando in effetti i reali bisogni ed obiettivi che il mercato richiede, rincorrendo anzichè prevenendo eventuali problemi che sorgono nello sviluppo.

Il QFD è una metodologia integrata di progettazione e sviluppo di nuovi prodotti in cui tutte le funzioni aziendali assumono una parte attiva nella definizione delle specifiche del prodotto, focalizzandosi sui risultati che effettivamente si vogliono ottenere, quantificati ed espliciti, anziché su “quello che si pensa di riuscire a fare”.

a Progettazione per l‘industrializzazione e l’assemblaggio

L’attenzione alla fase produttiva fin dalla progettazione è un fattore chiave per semplificare il prodotto e diventa uno stimolo per integrare le nuove tecnologie ed i nuovi componenti che vengono offerti nel mercato, con l’obiettivo di ridurre i costi e migliorare la qualità e le prestazioni del prodotto.

La metodologia permette di ridurre notevolmente il numero di componenti o di processi, nel caso in cui il prodotto sia un servizio.

Anche in questo approccio viene data enfasi all’intreccio funzionale che è necessario tra progettazione e sviluppo prodotto con le altre funzioni aziendali, come la produzione, la logistica e l’approvvigionamento dei materiali e/o servizi.

Altre metodologie che qui solo accenniamo sono da considerare già in fase di sviluppo prodotto, quali ad esempio il benchmarking, , il Concurrent Engineering ed il Co-Design. È inoltre auspicabile che ogni impresa abbia formalizzati i passi per lo sviluppo di nuovi prodotti, considerando il Project Management uno strumento utile per la gestione globale di tutte le attività da svolgere.

G. Preproduzione o lancio pilota

Ogni processo innovativo di tipo radicale ha alcune fasi che, sebbene possano sembrare solo ipotetiche, alla fine si manifestano con sistematicità.

La fase della produzione pilota serve per comprendere se l’innovazione è in grado di superare quella fase che secondo le teorie della Disruptive Innovation viene chiamata dell’abisso (chasm). Alcuni prodotti o servizi possono esplodere nel mercato, arrivando a livelli di diffusione notevoli, altri invece possono stabilizzarsi in un’area di nicchia, molto più limitata, oppure possono rivelarsi dei veri e propri flop di mercato. Per comprendere tutto questo, e per non fare investimenti che poi potrebbero risultare azzardati, è ragionevole pianificare una fase in cui si andrà a coprire una ben definita e limitata fetta del potenziale bacino di mercato, utilizzando linee di produzione limitate, con ridotti investimenti industriali.

Questo diventa utile per affinare anche i processi produttivi e logistici, apprendere dall’esperienza, senza andare ad intaccare un esteso numero di utilizzatori del prodotto e/o servizio.

È perciò una fase distinta di riflessione, per vedere se quello che si è creato può veramente funzionare nel mercato, prima di affrontare i notevoli investimenti richiesti dalla produzione estesa.

H. Iterazioni e miglioramenti

I primi contatti con il mercato diventano importanti per avviare il processo di miglioramento continuo che ogni nuovo prodotto e/o servizio richiede. La fase del lancio pilota è la migliore per andare ad aggiustare quegli elementi che sono sfuggiti, per fornire un prodotto eccellente e completamente appetibile al mercato. Il continuo monitoraggio di alcuni indicatori chiave della fase pilota, serve per avere un immediato ritorno delle informazioni e delle percezioni che il mercato sta offrendo dall’immissione del nuovo prodotto/servizio. Con questa fase, ben distinta, si intende affermare che è necessario avviare da subito dei cicli di apprendimento dall’esperienza, che sono necessari nelle prime fasi di vita di un nuovo progetto, ma sono anche auspicabili nel periodo di maturità di un prodotto.

I. Lancio definitivo

Solo quando sono state completate tutte le precedenti fasi, è possibile realizzare una produzione di massa, effettuare costosi investimenti nella produzione e logistica, nella comunicazione e nel marketing. Questa fase, pianificata, potrà ricevere finanziamenti da attori diversi rispetto a quelli che hanno operato nelle fasi precedenti.

Le Risorse Umane

A livello trasversale uno degli elementi più critici da considerare nella gestione del processo di innovazione in azienda, è la gestione delle Risorse Umane. Come in tutti gli altri campi aziendali, è l’elemento che fa la differenza, e per facilitare i processi innovativi, richiede delle particolari attenzioni. Ne elenchiamo brevemente alcune, che possono essere d’ispirazione:

a Il sovradimensionamento del potenziale professionale (esteso uso di laureati)

a La motivazione e la visione individuale

a L’empowerment (la crescita del valore personale)

a La rotazione periodica dei compiti e delle mansioni (job rotation)

a L’utilizzo di competenze non proprie di un certo settore (laureato umanistico in mansioni tecniche)

a La comunicazione e la condivisione dei valori dell’innovazione

a L’apprendimento continuo

Imprenditorialità, Knowledge Management, Network di Competenze e Ordine degli Ingegneri

La cultura imprenditoriale orientata all’innovazione è una opportunità cui possono disporre anche singoli soggetti detentori di elevata conoscenza tecnico-scientifica . È una nuova forma di Knowledge Management, in cui il singolo ha la determinazione, l’energia e la visione di proseguire e provare a stabilire come materia di vendita la propria competenza. Una volta questo era inquadrabile nella “Professione”, e gli Ordini Professionali, in un certo modo, hanno contribuito a diffondere la cultura tecnica e professionale nel nostro paese. Ora però le nuove conoscenze sono difficilmente inquadrabili nell’ambito degli Ordini esistenti, e questi nuovi individui con forti competenze innovative, non hanno strutture da cui trarre sostegno imprenditoriale.

È necessario creare dei network che possano sostenere queste nuove competenze, che generalmente sono state acquisite in grandi società o in centri universitari. Creare cioè un sistema che possa facilitare lo scambio di esperienze di management, il superamento dei nodi burocratici, lo scambio di competenze in termini di contratti, accordi, relazioni con la clientela e la condivisione di spazi virtuali di mercato. Queste strutture possono anche essere un motore dell’innovazione, facilitando lo scambio e gli aggiornamenti delle competenze professionali, la possibilità di interscambio di consulenze ultraspecializzate.

Il focus nell’innovazione e nel knowledge management potrebbero essere leve significative per ammodernare gli Ordini Professionali e farli diventare strumento di sostegno dei nuovi professionisti, che potranno a loro volta contribuire allo sviluppo innovativo in Italia.

L’Ordine degli Ingegneri per sua natura potrebbe facilmente conseguire questo obiettivo, con il vantaggio di coinvolgere fasce di professionisti, soprattutto coloro che operano nelle industrie ed imprese di servizio, che al momento non sono molto partecipi alle attività dell’Ordine.

Conclusioni

Parlare di innovazione richiede competenze a 360° della sfera aziendale, e per questo c’è bisogno, da parte di tutti, di un profondo sforzo di flessibilità e fluidità. L’ingegnere detiene le maggiori conoscenze e competenze dell’impresa in cui opera, perciò può diventare uno dei principali attori del processo di innovazione. Con le sue capacità di gestione e di management è in grado di sistemizzare quello che fino ad ora viene svolto spesso in modo convulso, allacciandosi a conoscenze e metodologie che sono consolidate ma anche poco diffuse, soprattutto nelle piccole e medie imprese. Da qui svolge anche un ruolo sociale, che è quello di mantenere la leadership di prodotti innovativi del paese Italia acquisita nei passati decenni, e che ora è seriamente minacciata dai nuovi attori del mercato globale.

Gli Ordini degli Ingegneri possono avere un ruolo di spinta dell’Innovazione, portando rigore e pragmaticità in un processo che deve ancora essere chiarito e ben diffuso nel paese, soprattutto nell’ambito delle piccole e medie industrie, che hanno svolto e che potranno svolgere un ruolo sempre più importante nella nostra società.